Zebras, Einhörner und TGA-Fachplanung

Worum geht es bei Zebras und Einhörnern in der Planung?

Roman: Moin moin aus Hamburg und herzlich willkommen zum einzigen Podcast mit dem Thema Projektmanagement in der TGA. Ich bin heute ein bisschen spät an der Bar, Sören. Es tut mir leid. Worum geht es heute?

Sören: Das habe ich mich auch gefragt, aber weil ich alleine da saß, habe ich über deinen letzten Post nachdenken müssen. Zebras und Einhörner, den Vergleich kenne ich nicht. Eigentlich ist das Leistungsprinzip gegen Kooperation, oder?

Roman: Absolut. Du hast den Artikel gut gelesen.

Sören: Ich dachte, das wäre ein Einstieg, um mal eine richtig philosophische Diskussion an der Bar zu führen. Der Vergleich — wie kommt der zustande?

Was ist ein Einhorn und wofür steht es?

Roman: Fangen wir mit dem Einhorn an. Eigentlich existiert es gar nicht, aber alle wollen eins sein. Es kommt aus dem Start-up-Denken — die Idee aus „Die Höhle des Löwen", dass etwa Maschmeyer oder Thelen möglichst viel Geld in Einhörner investieren: Unternehmen mit einer so guten Idee und so narzisstisch unterwegs, dass sie es schaffen, alle anderen platt zu machen, in kürzester Zeit einen riesigen Unternehmenswert zu schaffen — und dann verkauft man sie.

Sören: Kapitalismus pur.

Roman: Kapitalismus pur. Ein Strohfeuer: Ich baue etwas auf, verdiene viel Geld und verkaufe die Bude schnell. Das haben wir in der IT die letzten 20 Jahre oft gesehen. Elon Musk hat vermutlich vier, fünf Unternehmen aufgebaut und verkauft, bis er bei dem gelandet ist, wo ihn seine Investoren nicht mehr rausgelassen haben.

Was ist ein Zebra und was unterscheidet es vom Einhorn?

Sören: Jetzt müssen wir die Brücke zu den Zebras schaffen und dann in die Planung.

Roman: Hinter dem Einhorn steckt das Leistungsprinzip: möglichst viel Geld scheffeln und hohe Deckungsbeiträge auf Kosten der Konkurrenz, die Mitbewerber platt machen. Das Gegenkonzept ist das Zebra — dazu gab es einen Artikel, etwa im Handelsblatt: 80 bis 90 Prozent der Unternehmen und Menschen sind eigentlich Zebras. Sie wollen gemeinschaftlich etwas erreichen und kooperieren. Zebras sind sehr kooperativ, arbeiten gut mit der Gemeinschaft und nehmen alle mit.

Sören: Die Grundintention der Unternehmen ist also: zusammenarbeiten und gemeinsam an einem Produkt, einem Projekt — bei uns einem Bauwerk — arbeiten.

Roman: Genau, nicht auf Kosten anderer möglichst viel Geld scheffeln und dann wieder vom Markt gehen. Mein Beispiel im Post war Amazon: Sie haben Innenstädte mit zerstört, Gehaltsstrukturen im Paketdienst kaputt gemacht, und die Produktqualität ist schlecht. Amazon schaut sich an, was andere auf der Plattform anbieten; läuft es gut, machen sie es unter der eigenen Marke, und die Ursprungsprodukte verschwinden aus den Rankings. Das ist extrem aggressiv — alles Beispiele dafür, was wir nicht wollen.

Was bedeutet Zebra- statt Einhorn-Verhalten im Ingenieurbüro?

Sören: Wenn wir den Sprung ins Ingenieurbüro schaffen, widerspricht sich das ja mit unserem Alltag — Schnittstellen, Einzelverträge aller Gewerke —, obwohl die Grundintention der Menschen ein soziales Wesen ist.

Roman: Das tut uns allen weh: In der Baubranche denkst du als Planer am Projektanfang oft, mit wem streite ich mich hier zuerst, wo gibt es später Stress. Einhornmäßig würde ich gleich draufgehen: den mache ich fertig, frage alle Leistungen ab und blocke. Oder ich versuche als Zebra zu kooperieren — gleich am Anfang in Einzelgespräche zu gehen und die Leistung gemeinsam abzustimmen, ohne dass alle dabei sind.

Sören: Der Ton macht die Musik.

Roman: Der Ton macht die Musik. Einhorn wäre, in einer großen Runde andere vorzuführen. Das erlebe ich von Star-Architekten oder Einhorn-Projektsteuerern, die mit ihrer Eloquenz Leute richtig rund machen — am schlimmsten in Baubesprechungen, das ist eine große Bühne.

Warum fällt kooperatives Verhalten in der Branche so schwer?

Sören: Genau das ist es, wogegen wir die ganze Zeit appellieren. Es entspricht eigentlich unserem Wesen. Man spielt die Spielregeln aber irgendwann mit, wie sie sind, auch wenn es einem die Freude am Job nimmt. Gesamtgesellschaftlich ist losgetreten, dass wir anders auf Dinge gucken und uns nicht mehr nur am individuellen Profit orientieren. Für mich heißt das: nicht zu viel auf einmal ändern wollen, sonst verliere ich Kollegen, die sich nicht mehr mitgenommen fühlen, wenn ich sage: 20 Prozent Rendite, und ohne die gehst du nicht nach Hause.

Roman: Wir kommen aus diesem Renditedenken. Ich hatte das Gespräch an der TGA-Bar mit Teilnehmern, wo ich Wissen aus meiner Zeit im Ingenieurbüro geteilt habe — eine Aufgaben- und Schnittstellenliste. Wer das mit seinem Büro macht, verstößt teils gegen Vorgaben der Gesellschaft: Ich bin in der Konkurrenz, ein gewinnorientiertes Unternehmen, ich kann mein Wissen nicht einfach kostenlos rausgeben. Ich verstehe das. Auf der anderen Seite: Was mache ich kaputt, wenn ich es weitergebe? Bei uns funktioniert es weiter, und es könnte bei anderen auch funktionieren. Die Frage ist nur, ob ich meine Führungsrolle als Büro zerstöre und die Konkurrenz aufbaue. Das ist klares Einhorn-Denken — wir sind alle Zebras, die nur ein Horn aufgesetzt bekommen haben.

Sören: Da wird so oft gegen die Wand gelaufen.

Warum müssen sich TGA-Planer keine Existenzsorgen machen?

Roman: Gerade als TGA-Fachplaner oder Planende am Bau werden wir auch in den nächsten 20 Jahren kein Problem haben. Ich sehe die Baupreisexplosion und dass die Branche vor Auftragseinbruch zittert. Aber ich glaube, Planer werden mehr zu tun haben, weil wir uns immer mehr mit dem Bestand beschäftigen und Energieeffizienz erheben müssen. Wir bauen weniger neu — das trifft ausführende Firmen und vor allem Hersteller, die ihre Produkte nicht mehr loswerden. Für uns Planer sehe ich keinen Umsatzeinbruch.

Sören: Diese Veränderung gab es schon immer, aber im Moment ist sie geballt. Typisch Mensch, dann an bestehenden Mustern festzuhalten und zu sagen: Wird schon nicht so schlimm, ich muss nur die Augen fest genug zumachen. Meine Generation hat die letzten zehn Jahre nicht vor der Lehman-Brothers-Krise angefangen zu arbeiten — sie kennt nur, dass immer größer gebaut wird. Jetzt kommt das erste Mal Krise, und auch charakterlich ändert sich, ob die Gehaltserhöhung der einzige Indikator für die eigene Arbeit ist.

Was bedeutet Wissen teilen für die ganze Branche?

Roman: Das Leistungsdenken hat in der nachkommenden Generation nachgelassen. Ich will mich nicht total für einen Job und den Deckungsbeitrag aufgeben — dieses Selbstverständnis von Generation X oder Babyboomern ist nicht mehr das der nächsten Generation, und das finde ich okay. Es ist genug Arbeit in der Planung für alle da; wir müssen sogar mehr Leute hineinbekommen, weil viele Mitarbeiter in den nächsten Jahren in Rente gehen. Wissen zu teilen und anderen zu helfen, besser zu werden, führt dazu, dass wir es als Branche einfacher haben. Wir leiden darunter, dass Bauherren und andere Planer gewohnt sind, den TGA-Planer herumzuschubsen. Wenn alle TGA-Planer fordern und sagen, was sie brauchen, erziehen wir Bauherren und Planer dazu, in Leistungsphase 2, 3 und so weiter gut zu arbeiten — davon profitiert im nächsten Projekt der nächste Planer, weil der Bauherr es schon kennt.

Wie geht man mit weniger Wachstum um?

Sören: Man wird den schlechten Ruf nur langsam los. Es braucht Zeit, sich selbst im Handeln zu ändern, Verständnis füreinander aufzubauen und kooperativer zusammenzuarbeiten als in den letzten 20 Jahren. Ich bin heute auf dem Weg zur Bar in Gedanken in die falsche Richtung gefahren, weil ich das jahrelang so gemacht habe. Man muss vielleicht akzeptieren, dass man von seinem Grundwesen her ein Zebra ist, und nicht immer zeigen müssen, dass man ein Einhorn ist.

Roman: Genau, dem falschen Ziel nacheifern — Bewunderung und Position — darum geht es den meisten nicht. Es hilft Einzelnen, macht aber viel kaputt, das die Zebras auf der Baustelle wieder reparieren müssen.

Sören: Der Übergang und die Akzeptanz sind der schwierige Weg. Man kann die Wirtschaft nicht stilllegen und nur für Luft und Liebe arbeiten. Wohin die Reise geht, weiß keiner — man kann es nur begleiten und die Zwischenschritte akzeptieren, auch wenn sie mal nicht richtig sind.

Roman: Wir müssen mit weniger Wachstum auskommen. Wenn wir den Klimawandel nicht weiter befeuern wollen, müssen wir weniger materiell wachsen.

Sören: Wir können nicht mehr so viel produzieren und bauen.

Roman: Wir müssen uns mit weniger zufriedengeben. Das Mehr an Material, Konsumgütern und Wohnraum kann nicht mehr mehr werden. Wohnraum ist ein gutes Beispiel: Es gibt keine bezahlbaren Wohnungen in Großstädten mehr, die Verfügbarkeit ist schlechter geworden. Als Nächstes kommt die Verfügbarkeit von Fahrzeugen, Konsumgütern und vielleicht auch das Einkommen. Was wir die letzten 30 Jahre erlebt haben — ein ständig steigendes Verhältnis von Einkommen und Konsummöglichkeiten — könnte sich jetzt drehen. Dabei glücklich zu bleiben und mehr Gemeinschaft statt Gewinnstreben nach vorne zu bringen, ist vielleicht der einzige Weg, damit klarzukommen.

Sören: Gehen wir zum Abschluss. Philosophisch sind wir sonst selten. Ich danke dir.

Roman: Schönen Gruß von der Bar, von den beiden Zebras.